B2B企業如何打造品牌？

　　有人說，如果你是B2B企業，就應該老老實實的做好B2B，做好OEM。
　　但是我的觀點恰恰相反。即使你是OEM企業，也要打造自己的品牌，把影響力延伸到C端，甚至推一個C端的產品。否則，企業就永遠無法掌握話語權。
　　


　　如果用定位理論來解讀，我所倡導的是：不管中間的B端企業有多麼強大，一定要針對顧客做傳播，做品牌的渠道。
　　因為品牌成長的動力，來源於終端顧客的選擇。
　　B2B企業到底能不能打造品牌呢?我在全球范圍內找到了一些成功案例。
　　1英特爾：堅持付廣告費
　　我們買冰箱彩電，很少有人看企業用什麼芯片，其實是有的。但為什麼我們買電腦要看呢?這就是英特爾公司推廣20年之後的成果。
　　


　　英特爾一開始推這個的時候，不少同行無法理解，B2B企業能打造品牌嗎?但無論如何，他們懷抱一個堅定的信念：能!
　　他們的終極做法是什麼?只要下遊主機廠商打上英特爾的logo，就會在年底返給他們20%的廣告費。這是包括聯想，以及南方幾家做電腦主機的企業產生的一個根源。後來，英特爾把廣告費從20%提高到了50%，最高峰時，每年廣告報銷的比例達到了70%。在最瘋狂的時候，全球2700家電腦主機廠商都在英特爾的麾下。在常年堅持下，英特爾成為一個家喻戶曉的芯片廠商。
　　2杜邦萊卡：贊助衛視欄目的服裝面料企業
　　美國的一家企業叫杜邦萊卡，它是生產服裝面料的。做B2B的企業可能會很納悶，一家做面料的企業，竟然會贊助中國非常大型的一個衛視欄目。如果仔細觀察，就會發現現在的消費者已經非常精明了。上海的消費者精明到什麼程度?買衣服先看吊牌，你采用的是哪一家面料?基本上就會根據面料來判斷價格，是萊卡、天絲、還是莫代爾?吊牌上凸顯的，就是這個B2B的品牌。
　　


　　杜邦萊卡實則打造的是一種終端影響力，讓終端來產生拉力，從而影響到上遊的競爭格局。
　　3施華洛世奇：前身賣水晶切割機器
　　施華洛世奇的前身是做水晶切割機器的，但後來這家公司判斷：水晶切割領域未來的市場太小了。就尋思著怎樣才能獲得高速增長?
　　好，既然有切割水晶鑽石的優勢，那能不能再延伸一步，直接把產品推向消費者呢?於是，這家企業就推出一個消費者的品牌施華洛世奇，用這樣的方式來建立競爭力，然後就孜孜不倦地做試點、推廣。後來一舉成功，施華洛世奇成為人造水晶全球第一品牌。
　　


　　4米其林：不務正業做美食指南
　　米其林是一家做輪胎的公司，為了提升輪胎的銷量，他們開始研究起各地的美食來，並編寫了一本米其林指南。後來，米其林認證標准風靡全球，成為五星級酒店之外的另一個權威評價體系。
　　這一招非常成功，現在米其林指南發行量超過1700萬冊，成為了一個非常有影響力的美食指南。你看一家做輪胎的，為了影響它的終端顧客，讓顧客多開點車，去更多更遠的地方，就做了這麼一本米其林指南。在全球，靠米其林指南帶動的品牌影響力是非常巨大的。
　　


　　5四步打造B2B品牌
　　那B2B企業到底如何打造品牌呢?
　　首先要做到聚焦，成為該領域裏數一數二的品牌，甚至在某些情況下要求有極大幅度的創新，企業應該成為行業品類的首選。
　　在過去，品類主導力的市場份額在40%。最近幾年隨著互聯網、移動互聯網的崛起，把這個份額提升到了70% 、80%。
　　矽穀有一家咨詢公司研究發現：現在市場的主導力，由於互聯網的產生和渠道中間環節的減少，把數一數二品牌的市場份額翻了一倍。在現在的互聯網時代，通常需要占據到70%到80%的市場份額，才能算得上主導。
　　


　　第二步、你需要一個定位。終端的顧客，購買你不購買對手的那個關鍵理由，你的核心優勢在哪?不可替代的核心優勢在哪?按照定位理論來講，你要研究你的對手、研究行業趨勢、自身優劣勢，找到在顧客心智當中你的品牌位置。
　　第三步，定位之後，作為品類的老大要責無旁貸地推廣、擴大這個品類。把這個品類從非主流推成主流，從緩慢增長推成高速增長，把邊緣品推為必需品。
　　第四步，接下來商業界是在分化，你要利用分化的規律，去發現另外一個機會點，建立另外一個可能的商業機會，然後再建立一個新的品牌，以此循環。

　　未來商業的競爭，最重要的就是品牌的競爭。你有沒有品牌，你可不可以被替代的核心關鍵就在這。所以，一定要堅信：B2B企業是能夠打造品牌的。
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